Quinzième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada

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Table des matières

I. Introduction

II. L'importance du renouvellement de la fonction publique

III. Le cadre du renouvellement de la fonction publique

IV. Progrès du renouvellement de la fonction publique en 2007-2008

V. Domaines d'action prioritaires pour 2008-2009 et au delà

VI. Conclusion

Annexe 1 : Profil démographique de la fonction publique

Annexe 2 : Progrès concernant le renouvellement de la fonction publique depuis le dépôt du rapport de 2007

Annexe 3 : Deuxième rapport du Comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique


I. Introduction

Voici le quinzième rapport du greffier du Conseil privé au Premier ministre sur la fonction publique du Canada. Il s'agit de mon troisième depuis que j'ai assumé les responsabilités de greffier du Conseil privé et chef de la fonction publique, en mars 2006.

Dans mes deux premiers rapports, j'ai évoqué mon engagement personnel envers la fonction publique fédérale et l'importance fondamentale qu'elle revêt à mes yeux pour le Canada et la société canadienne. La volonté de servir leurs concitoyens, de faire un apport marquant pour leur pays, incite depuis longtemps Canadiens et Canadiennes à faire carrière dans la fonction publique.

C'est afin de continuer d'attirer et de retenir ces Canadiens et d'offrir des services publics et des conseils de grande qualité sur les politiques dans les années à venir que le renouvellement est si important pour tous les fonctionnaires et les citoyens canadiens.

Objet du rapport

Dans le rapport de l'an dernier, j'ai énoncé ce que je considérais comme l'orientation future de la fonction publique fédérale, de même que les priorités de son renouvellement. Le présent rapport réaffirme la nécessité de cet effort, rend compte des progrès réalisés et précise ce qui devra retenir notre attention au cours du prochain exercice et par la suite.

Renouveler ne veut pas dire instaurer des choses à jamais, mais bien actualiser notre action et notre façon de faire afin d'être efficaces et de nous adapter aux réalités d'aujourd'hui et de demain. C'est aussi permettre à la fonction publique fédérale de demeurer une institution dynamique, moderne et respectée. Et le renouvellement ne doit pas être l'œuvre de quelqu'un d'autre : l'impulsion du renouvellement doit venir de l'intérieur et il faut que, tous et toutes, nous soyons mis à contribution.

L'an dernier, pour souligner l'importance du renouvellement, je disais dans le quatorzième rapport que,

[…] si la fonction publique, en tant qu'institution nationale centrale, ne se renouvelle pas pour répondre aux besoins actuels et futurs de l'État et des citoyens, elle risque de devenir moins pertinente, moins utile et moins respectée au fil des années. Si nous nous abstenons de mener cet exercice de façon continue, la fonction publique ne pourra demeurer une institution nationale dynamique, essentielle à la gouvernance et à la prospérité du pays.

La réaction au défi du renouvellement à l'échelle de la fonction publique au cours de la dernière année est fort encourageante. Le Comité des sous-ministres sur le renouvellement a fait des priorités afférentes le point de mire des hauts fonctionnaires. De même, tant au sein des comités de direction ministériels, des conseils fédéraux, des réseaux des collectivités fonctionnelles et de jeunes, que chez les fonctionnaires individuellement, la sensibilisation à la question s'accroît de plus en plus et on constate des progrès. Cela témoigne d'un réel travail d'équipe.

Le renouvellement de la fonction publique a grandement profité des travaux du Comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique, qui a rendu public son deuxième rapport en février 2008, et de ceux du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, qui a pour sa part déposé son neuvième rapport en janvier 2008. Je remercie d'ailleurs les distingués membres des deux comités qui n'ont pas ménagé temps et effort.

Structure du rapport

Le présent rapport compte six sections et trois annexes.

À la suite de l'introduction, la section II explique l'importance de renouveler la fonction publique et les facteurs qui nous y incitent, tandis que la section III énonce le cadre de renouvellement qui gravite autour de quatre axes prioritaires.

La section IV expose brièvement les progrès accomplis pendant la dernière année dans la réalisation du plan d'action que les sous-ministres s'étaient engagés à mettre en œuvre à la suite du rapport de l'an dernier. On y trouve également quelques exemples d'initiatives novatrices prises par certains ministères.

La section V porte sur les exercices 2008-2009 et suivants et fait notamment état de notre réponse au deuxième rapport du Comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique. Suit une brève conclusion.

Enfin, les trois annexes esquissent le profil démographique de la fonction publique au cours des 25 dernières années et présentent un rapport d'étape détaillé sur les engagements de renouvellement en 2007-2008, de même que le rapport du Comité consultatif, mentionné au paragraphe précédent.

II. L'importance du renouvellement de la fonction publique

Tout au long de ma carrière, j'ai eu pour habitude de rencontrer les leaders de partout au pays dans les divers secteurs de notre économie et de notre société. Jamais ils n'ont hésité à me faire part de leurs critiques à l'endroit du gouvernement, y compris la fonction publique, mais j'ai toujours été frappé par leur conscience vive de l'importance d'une fonction publique de premier ordre, pour le succès du Canada comme pays.

Les résultats de la recherche internationale confirment assurément l'opinion exprimée tout récemment par l'Organisation de coopération et de développement économiques, soit « qu'un bon gouvernement, un gouvernement efficace, est essentiel à la bonne marche de l'économie et de la société » [traduction]. Des journalistes et observateurs réputés abondent aussi dans le même sens. Comme l'affirme l'un d'entre eux, Thomas Friedman, « l'un des avantages concurrentiels les plus importants et les plus durables dont peut jouir un pays aujourd'hui, c'est une fonction publique de la taille optimale, efficace et honnête » [traduction]. Le professionnalisme et la compétence de la fonction publique et son caractère non partisan sont depuis toujours partie intégrante de l'avantage du Canada et doivent le demeurer.

Le renouvellement consiste à veiller à ce que la fonction publique fédérale préserve, voire renforce sa capacité de contribuer au succès du Canada par la prestation d'excellents services à la population et de judicieux conseils stratégiques. À cet égard, il nous faut relever deux défis de taille : d'abord, le vieillissement de l'effectif dont bon nombre d'éléments, en particulier des cadres supérieurs, verront bientôt sonner l'heure de la retraite, et ensuite, la complexité croissante des enjeux touchant le Canada et sa place dans le monde.

Le Comité consultatif du Premier ministre décrit d'ailleurs habilement ces défis : « […] le monde dans lequel la fonction publique fédérale évolue est devenu de plus en plus complexe et imprévisible. Ce nouvel environnement est caractérisé par une population vieillissante, un paysage économique mondialisé, des technologies de l'information et des communications en changement perpétuel, l'émergence de nouvelles questions horizontales et de nouvelles attitudes du public à l'égard du gouvernement ». Pour continuer de servir les Canadiens et les Canadiennes avec excellence au 21e siècle, il faut compter sur de nouvelles approches, une nouvelle philosophie et une nouvelle génération de leaders dans la fonction publique.

La nécessité démographique

De fortes pressions démographiques s'exercent sur la fonction publique fédérale. Certes, celle-ci a la même taille qu'en 1983, mais elle a beaucoup vieilli.

En 2008, 66 p. 100 de l'effectif a plus de 40 ans, contre 42 p. 100 en 1983 (voir la figure 1). En outre, plus du quart des fonctionnaires seront admissibles à la retraite sans pénalité d'ici 2012, et près de la moitié des cadres supérieurs actuellement en poste y seront également admissibles dans le même intervalle. Même s'il y a habituellement un décalage de quelques années entre le départ effectif à la retraite et l'âge d'admissibilité à celle-ci, il est clair que nous assisterons à un roulement majeur des effectifs.

L'annexe 1 donne un aperçu détaillé de la démographie de la fonction publique et de son personnel cadre depuis 25 ans, soit du début des années 1980 à aujourd'hui, et elle dresse un tableau global des grandes tendances qui se dessinent dans la fonction publique du Canada.

La gestion du renouvellement doit tenir compte de trois facteurs démographiques clés. Premièrement, c'est sur le marché du travail national le plus serré qui soit depuis 35 ans que la fonction publique doit rivaliser pour attirer des candidats talentueux. Nombre d'autres instances – entreprises, universités, organisations non gouvernementales – lui disputent activement les meilleurs diplômés collégiaux et universitaires. De même, par suite de la révolution informationnelle, conjuguée à l'apparition de nouveaux secteurs où l'État doit intervenir, celui-ci a de plus en plus besoin de travailleurs du savoir. Deuxièmement, comme le profil démographique le laisse entrevoir, le Canada est de plus en plus diversifié et la fonction publique doit intensifier ses efforts pour refléter cette diversité croissante. Troisièmement, le faible taux de recrutement dans les années 1990 signifie qu'une génération de futurs leaders est largement manquante et qu'on gérera donc une cohorte de gestionnaires et de dirigeants considérablement plus jeunes et moins expérimentés.

Figure 1 : Changement de la composition de la fonction publique selon l'âge - 1983 par rapport à 2007

La nécessité d'évoluer : la seule constante est le changement

Chacune des générations successives de fonctionnaires a dû repousser les limites pour répondre aux besoins de son époque. La figure 2, qui suit, illustre la taille de la fonction publique fédérale par rapport à la population canadienne au fil des décennies. Dans cette perspective temporelle, cette taille donne une idée, certes imparfaite, des ères de changement qu'ont entraînées dans la fonction publique les guerres, la croissance des programmes sociaux, les restructurations organisationnelles et les répercussions des déficits et excédents budgétaires.

Figure 2 : Changement de l'effectif de la fonction publique - 1900 à 2007

Dans une allocution prononcée en février devant des fonctionnaires à Vancouver, j'ai mis en relief cette dynamique : « Le fait est que la fonction publique d'aujourd'hui est l'institution la plus grande et la plus complexe du Canada. Elle emploie plus de 250 000 personnes, elle a plus de "branches d'activité" que n'importe quelle organisation canadienne du secteur privé, plus de "points de service" à l'échelle tant nationale qu'internationale, et elle subit des pressions constantes pour améliorer ses "gammes de produits" pour répondre aux demandes d'un monde en évolution ».

La fonction publique de 2008 diffère de celle qui m'a accueilli en 1976. Pensons, par exemple, aux progrès accomplis vers une représentation plus équilibrée des hommes et des femmes dans les rangs de la haute direction (en 1983, moins de 5 p. 100 des cadres étaient des femmes, comparativement à 40 p. 100 aujourd'hui), une diversité beaucoup plus grande de l'effectif, une insistance plus marquée sur les normes de service et un net accroissement de la responsabilisation.

Cependant, la fonction publique doit s'adapter au changement avec plus d'empressement. Notre tâche est de fournir des services aux citoyens et de conseiller le gouvernement. Les citoyens comptent sur un accès rapide, efficace et équitable à l'information et aux services, et ils s'attendent à une utilisation optimale des ressources. Le gouvernement, pour sa part, souhaite recevoir, en matière de politiques, des conseils à la fois objectifs, novateurs et éclairés. Si cela n'a rien de nouveau, les circonstances, elles, ont changé. Les citoyens exigent que la fonction publique atteigne ou dépasse les normes d'accessibilité, de célérité et de qualité qui ont cours au sein des meilleurs éléments du secteur privé. Les décideurs constatent la complexité grandissante des enjeux, leur interdépendance et leur caractère mondial, et ils veulent que nous fassions mieux que la moyenne. Quant aux parlementaires et au public, ils attendent de nous une transparence et une responsabilisation accrues.

Or, les attentes à l'égard de la fonction publique importent. Aucune grande organisation n'est à l'abri de l'erreur, et la fonction publique ne fait pas exception. Au fil des ans, nous sommes passés d'une culture de la gestion du risque à un « écheveau de règles » contraignantes qui nuisent à notre efficacité et dressent sur notre chemin une multitude de vérifications et d'obstacles sans commune mesure avec les risques qu'ils visent à prévenir. Il est absolument essentiel de trouver le juste équilibre.

III. Le cadre du renouvellement de la fonction publique

Le rapport de l'an dernier fait état de quatre grands domaines de renouvellement prioritaires : la planification, le recrutement, le perfectionnement des employés et l'infrastructure de base.

La planification

À la base, pour façonner l'effectif de la fonction publique, il nous faut bien comprendre les compétences et les connaissances dont les ministères ont besoin pour atteindre leurs objectifs opérationnels, actuels et futurs. La planification des activités et celle des ressources humaines doivent aller de pair. Sans cela, le recrutement et le perfectionnement des employés se feront en grande partie de manière ponctuelle et à court terme.

Voici un exemple qui illustre l'importance de la planification intégrée. Au cours des 25 dernières années, l'importance relative des différents groupes professionnels a évolué de façon saisissante dans la fonction publique à mesure que le travail a été davantage axé sur le savoir. En effet, comme le montrent les figures 3A et B, les informaticiens sont aujourd'hui cinq fois plus nombreux qu'en 1983, tandis que le nombre d'économistes a triplé. À l'inverse, les postes de commis ne représentent plus que 14 p. 100 de la fonction publique, contre environ 24 p. 100 autrefois, et l'on compte 95 p. 100 moins de secrétaires. La planification des activités et des ressources humaines dans la fonction publique a eu tendance à être à la remorque de ces changements, au lieu de les façonner.

Figure 3A : Croissance relative des principaux groupes de classification

Figure 3B : Déclin relatif au sein des principaux groupes de classification

Le recrutement

Il est indispensable de recruter les candidats les plus talentueux possible pour la fonction publique : notre capacité à long terme de fournir d'excellents services à la population canadienne en dépend. Pour remplacer les départs à la retraite et répondre aux besoins accrus dans des domaines comme la sécurité et la santé, nous recrutons entre 12 000 et 15 000 employés par année depuis 2000.

Afin d'attirer les plus brillants éléments du pays à la fonction publique, nous devons repenser nos méthodes de recrutement. Les ministères devront insister davantage pour embaucher directement, surtout de nouveaux diplômés de niveau postsecondaire, à des postes de durée indéterminée. Pour ce qui est de notre interaction avec les employés potentiels, il faut accélérer et améliorer nos processus et confier à des cadres supérieurs la mission d'aller expliquer le travail que nous accomplissons et son importance, dans les universités et collèges. Il nous faut aussi élargir notre bassin de recrutement, de sorte que l'embauche reflète la diversité de la société canadienne.

Le perfectionnement des employés

Il importe de développer chez les fonctionnaires les qualités que doivent posséder les leaders, les gestionnaires, les professionnels et les employés habilités d'une institution très performante. Cela requiert à la fois des investissements ciblés de la part de la fonction publique du Canada et un engagement personnel de la part des employés. Parallèlement, il faut apporter beaucoup de soin à évaluer le rendement et à gérer les talents.

Au cours des années à venir, notre rendement dépendra énormément des compétences, des connaissances, de l'expérience et du jugement de nos employés, ainsi que de leurs progrès en tant que leaders et travailleurs du savoir. Nous devons porter une attention redoublée au perfectionnement des employés.

L'infrastructure de base

Dans la fonction publique, la gestion est entravée par la faiblesse de l'infrastructure de base – l'efficacité de nos outils et de nos systèmes laisse beaucoup à désirer.

Il faudra des années, et des efforts considérables, pour redresser la situation. Nous devons améliorer la gestion des ressources humaines, simplifier les rapports et veiller à ce que les éléments essentiels fonctionnent beaucoup mieux dans des domaines comme la dotation et les systèmes d'information.

IV. Progrès du renouvellement de la fonction publique en 2007-2008

Aux termes de ce cadre de renouvellement et à la suite de vastes consultations auprès de l'ensemble des sous-ministres, 14 engagements précis ont été définis pour 2007-2008. L'établissement d'objectifs quantifiables et le suivi des progrès sont des éléments essentiels de notre approche en matière de renouvellement.

Les engagements de l'an dernier sont énumérés en détail à l'annexe 2, de même que les résultats à l'égard de chacun. Voici un résumé des progrès accomplis.

En ce qui concerne la planification, les sous-ministres s'étaient engagés à établir des plans intégrant à la fois leurs besoins en ressources humaines et leurs objectifs opérationnels ainsi que leurs réalités financières.

  • Trente-cinq sous-ministres (sur les 36 visés par ces engagements) ont déclaré avoir mis en place de tels plans intégrés, les avoir communiqués à leurs employés et les avoir affichés sur leur site Web, ou encore se sont engagés à le faire avant la fin de mars 2008.

Pour ce qui est du recrutement, nous nous étions fixé pour objectif de nommer directement 3 000 nouveaux diplômés de niveau postsecondaire à des postes de durée indéterminée et nous avions établi des cibles particulières d'embauche pour les collectivités des ressources humaines, des services d'information et des finances.

  • En mars 2008, au moins 4 000 nouveaux diplômés de niveau postsecondaire avaient été recrutés ou s'étaient vu offrir une nomination pour une période indéterminée dans la fonction publique. Je suis heureux de voir que les hauts fonctionnaires participent davantage au recrutement à titre personnel. Toutefois, l'atteinte de certaines cibles relatives aux collectivités fonctionnelles souffre d'un léger retard.

En matière de perfectionnement des employés, on s'est attaché à inculquer aux employés et à leurs superviseurs la pratique de s'entendre sur des plans d'apprentissage, à élaborer des plans de gestion des talents, à offrir des possibilités de perfectionnement avancé en leadership et à renforcer la gestion du rendement.

  • Trente sous-ministres (sur 36) ont indiqué qu'au moins 90 p. 100 de leurs employés auraient un plan d'apprentissage d'ici mars 2008.
  • Les plans de gestion des talents de plus de 300 sous-ministres adjoints et cadres de niveau équivalent étaient terminés en mars 2008.
  • Le Programme avancé en leadership à l'intention des leaders prometteurs a débuté en octobre 2007 pour 25 participants.
  • Les évaluations des sous-ministres et des sous-ministres délégués dans le cadre du Programme de gestion du rendement ont été profondément remaniées au cours de la dernière année, et le Comité consultatif sur la fonction publique les range parmi les meilleures de leur catégorie.

En ce qui a trait à l'infrastructure de base, les progrès ont été plus lents. Nous avions fixé plusieurs cibles modestes visant à assurer un accès plus rapide aux tests de langue seconde, à transférer les dossiers des employés, à utiliser davantage les descriptions de travail génériques et à réduire les exigences de rapport de la part des ministères.

  • La Commission de la fonction publique a dépassé l'objectif visant à réduire de 50 p. 100 les délais d'attente pour les tests d'interaction orale en langue seconde.
  • Des descriptions de travail génériques ont été achevées pour le groupe Gestion des systèmes d'ordinateurs (1 500 descriptions ayant été ramenées à 37), et un travail comparable va bon train pour le groupe Gestion du personnel (2 000 descriptions devant être condensées en 19, dans ce cas-ci).

De plus, les ministères ont entrepris leurs propres activités de renouvellement. En voici quelques-unes parmi les plus notables :

  • Dotation collective à Santé Canada – Santé Canada vient de terminer un important processus de dotation collective de postes de commis et de personnel administratif subalterne. Environ 8 000 candidats externes ont été présélectionnés, testés et reçus en entrevue, puis ils ont subi une enquête de sécurité et un test de langue seconde, le tout en l'espace de quatre mois. De ce nombre, plus de 400 se sont qualifiés.
  • Perfectionnement des cadres à Citoyenneté et Immigration Canada – Ce programme vise à faciliter l'importante étape de la transition à un poste de direction. Pendant les deux années suivant leur nomination, les nouveaux cadres doivent prendre part à des activités qui les aident à se familiariser avec le travail de leur ministère.
  • Collège Service Canada – À titre d'outil principal pour la prestation directe de services fédéraux à la population canadienne, Service Canada a mis sur pied sa propre « université d'entreprise », dotée de cours de haute qualité et d'un programme d'études uniforme qui contribuent à parfaire les compétences du personnel de première ligne en gestion des relations avec les clients.
  • Technologie au service de la collaboration à Ressources naturelles Canada – Le Ministère a eu recours à une technologie de pointe en matière d'information et de communication pour promouvoir des méthodes de travail axées sur la collaboration. Une utilisation ingénieuse de la baladodiffusion et des blogues et l'emploi expérimental de « wikis » pour rédiger des notes d'information contribuent à abattre les cloisons et à mobiliser les employés de la jeune génération.
  • Planification de la relève à l'Agence du revenu du Canada – À l'Agence, la planification de la relève ne vise plus seulement les postes de cadres, mais aussi ceux qui sont essentiels à sa mission à tous les niveaux. Chaque année, des discussions structurées parmi les cadres supérieurs ont pour objectif d'assurer que les employés les plus talentueux soient vite repérés et reçoivent un soutien approprié.
  • Recrutement ciblé à l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA) – En qualité de premier employeur canadien de vétérinaires, l'ACIA a entrepris, avec les principaux collèges de médecine vétérinaire, d'établir des mécanismes de recrutement à long terme tels des stages, des emplois d'été et des bourses (en échange de l'intégration à leurs programmes de travaux se rapportant directement au mandat de l'ACIA) en vue d'attirer des étudiants prometteurs.
  • Accent accru sur la liaison externe à Commerce international Canada – La sous-ministre du Commerce international a reconnu l'importance primordiale des efforts de liaison pour assurer le renouvellement. Elle et les membres de son équipe de direction ont participé à près de 200 réunions avec des entreprises de toutes les régions du pays et de l'étranger et avec des universités et des associations professionnelles, ainsi qu'à des tables rondes et à de grandes conférences internationales.

Voilà les résultats qui ont été atteints en matière de renouvellement en 2007-2008, aux niveaux tant gouvernemental que ministériel. Ils sont encourageants.

V. Domaines d'action prioritaires pour 2008 2009 et au-delà

Au cours de l'année à venir, nous chercherons à approfondir et à étendre nos efforts de renouvellement dans les quatre domaines prioritaires qui sont définis dans le cadre d'action, et à donner suite aux recommandations formulées par le Comité consultatif du Premier ministre dans son deuxième rapport. Comme nous l'avons fait l'an dernier, nous établirons des engagements précis pour 2008-2009 après consultation de la collectivité des sous-ministres et d'autres intervenants clés. Cependant, pour que ces efforts portent fruit, nous devrons mobiliser les gestionnaires et les employés à l'échelle de la fonction publique.

Poursuivre la mise en ouvre du cadre de renouvellement en 2008-2009

« La promotion de l'image de marque est un moyen de faire connaître la proposition de valeur totale aux employés actuels, aux nouveaux employés et aux futurs employés. L'image de marque de la fonction publique doit être l'expression claire de ce que font les fonctionnaires et de ce qu'ils sont – des employés professionnels, intègres et attachés aux valeurs de la fonction publique, qui élaborent des politiques judicieuses et donnent des conseils éclairés au gouvernement, et qui dispensent des services de qualité aux Canadiens. L'image de marque de la fonction publique devrait promouvoir une culture fondée sur la fierté et l'engagement, de manière à attirer les futurs employés et à favoriser le renouvellement de la fonction publique. »

Neuvième rapport du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction, janvier 2008

En matière de planification, notre objectif sera d'accroître la portée et la qualité des plans des ministères et des organismes en les rendant plus rigoureux et plus concrets et en clarifiant le lien entre les objectifs propres à la gestion des activités et à celle des ressources humaines.

Pour ce qui est du recrutement, nous nous fixerons un objectif plus ambitieux cette année puisque nous avons dépassé celui de 2007-2008, qui consistait à engagerdirectement 3 000 employés pour une durée indéterminée. Nous mettrons également l'accent sur le perfectionnement des compétences essentielles et l'acquisition d'expérience chez ces nouveaux éléments. Enfin, nous donnerons suite à l'observation du Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction (citée dans l'encadré ci-dessus), selon laquelle la définition et la diffusion de l'image de marque de la fonction publique – qui reflète qui nous sommes et ce que nous faisons – sont essentiels au recrutement et au maintien en poste.

Le volet perfectionnementsera axé sur l'amélioration des plans d'apprentissage des employés, et sur le renforcement de la gestion du rendement de la direction, conformément aux recommandations du Comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique. Maintenant que le Cadre de responsabilisation de gestion est en vigueur, nous croyons disposer de solides fondements conceptuels sur lesquels appuyer la gestion du rendement et de la responsabilisation.

Figure 4 : Cadre de responsabilisation de gestion

Cette année, nous nous emploierons à clarifier les objectifs de rendement, à examiner le rendement tout au long de l'année, à perfectionner notre évaluation de la gestion des personnes et à resserrer les mesures d'intervention en cas de piètre rendement.

En ce qui concerne l'infrastructure de base, nous avons négligé jusqu'ici cet aspect du renouvellement. Dans l'immédiat, nous nous concentrerons sur les trois points suivants.

  • Dotation – Cette année, nous travaillerons en étroite collaboration avec les cadres hiérarchiques afin d'approfondir leur connaissance des moyens offerts pour accélérer le recrutement d'employés qualifiés au moment voulu, grâce aux assouplissements prévus dans la nouvelle Loi sur l'emploi dans la fonction publique. Nous accroîtrons l'utilisation des descriptions de travail génériques afin d'alléger la tâche de la classification, nous permettrons le recours aux processus accélérés pour effectuer des opérations de dotation courantes, et nous ferons appel à la nouvelle technologie afin de transférer électroniquement les dossiers des employés.
  • Systèmes – Cette année, pour réduire l'écheveau des règles, nous avons entrepris de donner suite aux recommandations du Groupe d'experts indépendant sur les programmes de subventions et de contributions de 2007 afin de réduire le fardeau administratif des bénéficiaires et de l'État. Nous entreprendrons en outre d'actualiser les processus administratifs désuets, y compris de moderniser notre système de rémunération afin que les employés soient tous payés à temps.
  • Sondages auprès des employés – En 1999, en 2002 et en 2005, la fonction publique fédérale a invité ses employés à remplir un questionnaire approfondi sur leur milieu de travail. Cette année, nous effectuerons un quatrième sondage auprès de l'ensemble des fonctionnaires. Dans la foulée des pratiques exemplaires, nous élaborerons aussi un sondage annuel ciblé auquel les employés pourront répondre en ligne à compter du premier trimestre de 2010.

Donner suite aux recommandations du Comité consultatif du Premier ministre

Dans l'une des recommandations clés de son deuxième rapport, le Comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique met en lumière la nécessité d'établir une bonne structure de gouvernance et de responsabilisation pour les ressources humaines. Il soutient que « les sous-ministres devraient être les premiers responsables et imputables de la gestion des ressources humaines au sein de la fonction publique », et qu'il faut éliminer les chevauchements et le double emploi actuels entre les ministères et les organismes en matière de ressources humaines.

« […] la structure de gouvernance des ressources humaines est exagérément complexe. Les intervenants sont trop nombreux ce qui entraîne un dédoublement des règles, lesquelles sont souvent inutiles. […] Au sein du gouvernement, ce sont les sous-ministres […] qui sont responsables de la gestion des personnes. Le rôle principal des organismes centraux devrait être d'établir les attentes […] sans exercer un contrôle excessivement rigoureux. »

Deuxième rapport du Comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique, février 2008

Les critiques formulées par le Comité consultatif à l'égard de l'actuelle structure de gouvernance des ressources humaines, qu'il juge excessivement complexe et peu claire, sont tout à fait fondées, à mon avis.

Premièrement, il devrait être établi sans ambiguïté que les sous-ministres sont responsables et comptables au premier chef de la gestion des employés. Ce sont eux, en effet, qui sont les mieux placés pour savoir quelles compétences et connaissances requièrent leurs opérations, pour sélectionner les personnes les plus en mesure de répondre à ces besoins, pour veiller au perfectionnement professionnel de l'équipe et pour gérer le rendement.

Deuxièmement, les organismes centraux responsables des ressources humaines devraient se limiter aux rôles qui doivent s'étendre à l'échelle gouvernementale, et il y aurait lieu de démêler les chevauchements et responsabilités confuses. Parmi les rôles qui doivent être joués au niveau central figurent la définition du cadre général de gestion des personnes, le suivi et l'évaluation du rendement global et de l'état de la fonction publique, l'établissement de systèmes communs et la responsabilité du cadre de rémunération.

Troisièmement, repenser ainsi les rôles et responsabilités permettra de déplacer vers les ministères des ressources des organismes centraux.

La deuxième recommandation du Comité consultatif visait le renforcement de la gestion du rendement et prônait notamment l'établissement d'objectifs plus clairs et de mesures plus rigoureuses en cas de rendement insatisfaisant.

L'actuelle structure de gouvernance des ressources humaines, dans laquelle les responsabilités ne sont pas clairement définies, n'est pas viable. Nous prendrons des mesures pour la simplifier et clarifier les responsabilités, suivant la recommandation du Comité consultatif. Nous lancerons également des initiatives visant à renforcer la gestion du rendement, afin notamment d'assurer un meilleur suivi en cas de mauvais rendement. Ces efforts consolideront l'œuvre entreprise l'an passé en vue de renforcer le système de gestion du rendement des sous-ministres et des sous-ministres délégués.

L'avenir

En concrétisant les quatre priorités du programme de renouvellement, la fonction publique sera peu à peu plus en mesure d'assurer une planification intégrée des activités, des ressources humaines et des finances, d'attirer et de maintenir en poste les diplômés et les candidats à mi-carrière les plus prometteurs du Canada, d'exiger des gestionnaires et des employés un rendement élevé et d'instaurer une infrastructure garante d'une saine gestion.

Mais cela ne suffira pas à garantir l'excellence de la fonction publique aujourd'hui et pour la prochaine génération. Outre la participation active des sous-ministres et de leurs équipes de direction, le renouvellement requerra des gestionnaires et des employés de tous les niveaux qu'ils s'investissent sur ce plan et il obligera à établir constamment de nouveaux engagements en matière de renouvellement qu'il faudra ensuite traduire par des réalisations concrètes, bon an mal an.

  • Nous devons trouver un meilleur équilibre entre la prise de risques et la responsabilisation. À cette fin, il faut réduire l'écheveau des règles qui sapent l'initiative et étouffent l'innovation. Pour être efficace, une organisation doit se doter d'un système robuste et efficace de gestion des risques. Il faut donc créer un environnement qui incite gestionnaires et employés à se servir de leur jugement à l'intérieur d'un cadre de gestion du risque et de responsabilisation à l'égard des résultats.
  • Nous devons rendre l'effectif de la fonction publique plus représentatif de l'ensemble de la population canadienne. La fonction publique est certes beaucoup plus diversifiée aujourd'hui qu'à mon arrivée dans les années 1970, mais il y a toujours place à amélioration, notamment en ce qui concerne la participation des minorités visibles à tous les niveaux.

Figure 5 : Représentation des minorités visibles au sein de la fonction publique par rapport à la disponibilité de la main-d'ouvre (DMO)

  • Nous devons faire en sorte de faciliter les entrées et les départs en cours de carrière dans la fonction publique. Notre modèle de carrière dominant présuppose des employés qui passent l'ensemble ou la majeure partie de leur carrière dans la fonction publique. Cela demeurera probablement le choix de la plupart des fonctionnaires, mais l'évolution constante des défis à relever signifie que la fonction publique devra faire appel aux connaissances et compétences d'un nombre accru de Canadiens pendant des périodes de durée variée, ou amener des candidats à entreprendre une deuxième ou une troisième carrière dans ses rangs.
  • Nous avons besoin à tous les niveaux de dirigeants et d'employés qui occupent leur poste suffisamment longtemps pour fournir un apport vraiment utile. Cela est particulièrement vrai des hauts dirigeants de la fonction publique qui donnent le ton et l'orientation à leur organisation. Cet objectif restera difficile à atteindre aux niveaux des sous-ministres et des sous-ministres adjoints ces prochaines années, vu nos réalités démographiques. Cependant, dans la mesure où les circonstances le permettront, nous souhaitons que les sous-ministres et les sous-ministres adjoints restent en poste au moins trois ans.

Conclusion

En conclusion de ce troisième rapport, j'aimerais insister sur un message fondamental : le renouvellement est essentiel à l'avenir de la fonction publique. Le statu quo n'est pas acceptable.

Nous n'en sommes qu'au début d'une entreprise de renouvellement soutenue qui s'étalera sur plusieurs années. Année après année, nous fixerons des objectifs de renouvellement tangibles et nous les réaliserons – tous ensemble. Le défi du renouvellement requiert l'apport de chacun de nous.

Enfin, j'aimerais rendre hommage à tous les employés de la fonction publique. Chaque jour, vous assurez à des millions de Canadiens la prestation de services gouvernementaux dont la qualité ne se dément pas et, à l'occasion, vous vous distinguez par des réalisations vraiment étonnantes.

En février dernier, j'ai eu la chance de m'adresser à plus de 1 300 fonctionnaires réunis à Vancouver. Nous avons parlé du travail si important que les fonctionnaires fédéraux font « dans l'ombre » et qui permet au Canada de progresser et de demeurer ce pays où il fait bon vivre, travailler et élever une famille.

Tous les participants – membres des Forces canadiennes récemment revenus d'Afghanistan, agents des pêches et météorologues, agents frontaliers et marins de la Garde côtière, employés de première ligne et chercheurs, et combien d'autres – témoignaient de leur fierté d'être fonctionnaires et de leur conviction de faire un travail utile. Je termine en citant ces propos prononcés à l'assemblée par Nicole Côté, gestionnaire des Affaires autochtones à Environnement Canada, en Colombie-Britannique :

« Quand on travaille dans la fonction publique, on a le sentiment de faire œuvre utile pour son pays. »

Que peut-on dire de plus?


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