Notes d’allocution de Wayne G. Wouters à l’occasion du symposium de l’APEX, Le rendement par le leadership

1^er juin 2010

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Bonjour à tous et à toutes. Je suis très heureux d’être parmi vous aujourd’hui et je vous remercie de m’avoir invité.

Je tiens également à remercier Hanny et toute l’équipe de l’APEX d’avoir organisé un autre de ces importants symposiums annuels.

Ce symposium nous offre une belle occasion de nous arrêter, de recharger nos batteries et de faire le point après un automne, un hiver et un printemps plutôt exigeants.

J’aimerais également remercier Cassie Doyle et Daniel Watson de leur leadership et de leur dévouement.

Organiser un tel événement demande beaucoup d’efforts, qu’ils ont déployés en plus de leur emploi « régulier ».

Le thème du symposium de 2010, Le rendement par le leadership, trouve un écho parmi chacun d’entre nous.

Sur le plan personnel, au quotidien, nous comprenons ce que cela signifie.

Notre capacité d’offrir aux Canadiens les meilleurs services possible et de prodiguer aux élus des conseils éclairés est directement liée à notre capacité de mobiliser, de motiver et de guider notre personnel.

Le leadership fait partie de l’essence même d’un cadre supérieur.

Ce symposium vous offre la possibilité de mettre en commun votre expérience et de faire un retour sur votre rôle pour ce qui est de façonner l’avenir de la fonction publique.

Dans mes commentaires, je donnerai mon avis sur les défis auxquels nous avons été confrontés depuis le dernier symposium, sur nos réalisations et leur signification au chapitre du leadership.

Au cours de l’année qui vient de s’écouler, nous avons été confrontés à ce qui pourrait sembler être, pour certains, une multitude de situations difficiles et exceptionnelles.

Et pendant tout ce temps, nous avons fait preuve de professionnalisme et de souplesse, nous avons travaillé efficacement et avons démontré notre remarquable capacité à travailler en équipe.

Durant cette période, la fonction publique :

• a élaboré et mis en œuvre le Plan d’action économique;
• a réussi à contenir au pays une pandémie mondiale;
• a mis en branle une intervention humanitaire à la suite du séisme en Haïti;
• a organisé les Jeux olympiques et paralympiques de 2010;
• a maintenu ses efforts cruciaux en Afghanistan.

Et à cela s’ajoute la prestation des services réguliers du gouvernement. Je crois que cela mérite une bonne main d’applaudissements.

Mais nous n’aurions pu accomplir tout cela, et nos nombreuses autres responsabilités et entreprises, sans le leadership de cadres comme vous.

(I) DÉFIS – LA RÉALITÉ DE LA FONCTION PUBLIQUE

Maintenant, je sais que vous êtes tous bien au fait de la situation budgétaire actuelle.

Vous savez que nous sortons de la pire crise économique mondiale depuis la grande dépression, et que la reprise n’est pas encore absolue.

De plus, nous avons su gérer la situation mieux que d’autres; trois facteurs, pris communément, expliquent cet état de fait :

• une réponse rapide, méthodique et uniforme au ralentissement subi par les entreprises canadiennes;
• les fruits d’un solide fondement financier et monétaire, ainsi qu’un secteur financier bien réglementé et supervisé;
• le succès du Plan d’action économique.

Le Canada présente actuellement la meilleure situation budgétaire parmi les pays du G-7.

Cela dit, nous devons suivre de près la situation en Europe.

Nous renouons avec la croissance économique et sommes sur la voie de la reprise, mais nous devons également penser à réduire le déficit et à équilibrer le budget.

Maintenir notre élan exigera une gestion soigneuse des ressources, et des choix difficiles devront être faits à court et moyen terme.

Les mesures particulières présentées dans le discours du Trône et le budget de 2010 visent ces objectifs :

• des mesures ciblées permettant de réduire les dépenses de programmes
• le gel des budgets de fonctionnement des ministères
• l’examen des services administratifs

J’aimerais discuter de chacun de ces points pendant quelques minutes.

(II) MESURES CIBLÉES PERMETTANT DE RÉDUIRE LES DÉPENSES DE PROGRAMMES

Permettez-moi d’abord de revoir les mesures que le gouvernement a prises pour limiter les dépenses de programmes.

Comme vous l’avez peut-être remarqué, le gouvernement n’a pas réduit les dépenses de programmes directes dans le budget.

Toutefois, il a limité la croissance des dépenses de programmes dans deux domaines :

• à la Défense nationale, les dépenses augmenteront à un rythme moins rapide que prévu;
• l’enveloppe de l’aide internationale sera plafonnée à partir de l’an prochain.

Je sais que ces mesures poseront des difficultés, mais je crois qu’il est important de noter qu’elles ne supposent pas nécessairement des compressions strictes dans les dépenses de programmes directes.

(III) EXAMEN STRATÉGIQUE

Si vous pensez que nous sommes tirés d’affaire ou qu’il suffit de limiter les dépenses de programmes, je vous le dis tout de suite : ce n’est pas le cas.

Comme on l’indique dans le budget de 2010, les examens stratégiques se poursuivent.

L’examen stratégique vise les dépenses de programmes directes et les coûts d’exécution des principaux programmes législatifs.

Nous sommes dans la quatrième année du cycle de cet exercice, et à la fin de cette année, tous les ministères auront fait l’objet d’un examen.

L’on croit sans doute que les examens stratégiques ne visent que la réduction des dépenses et, assurément, il faut, dans le cadre de ce processus, cerner des économies possibles.

Cependant, ce qu’on ignore parfois c’est que ces examens constituent un important outil de gestion du rendement.

Un outil conçu pour garantir que les programmes et les services sont efficients, efficaces et pertinents, et axés sur les grandes priorités du gouvernement.

C’est cet aspect de l’examen stratégique auquel il faudra accorder de plus en plus d’importance.

Je veux également souligner que nous avons tenté d’accorder le plus de flexibilité possible aux gestionnaires pour qu’ils donnent suite aux efforts de contraintes.

Ce qui m’amène à mon deuxième point : le gel des budgets de fonctionnement des ministères.

(IV) GEL DES BUDGETS DE FONCTIONNEMENT DES MINISTÈRES

Les budgets de fonctionnement des ministères seront gelés aux niveaux de 2010-2011 pour les exercices 2011-2012 ainsi que 2012-2013.

Le gouvernement aurait pu imposer un gel de l’embauche ou limiter la hausse des salaires des fonctionnaires.

En outre, il aurait pu réduire les cotisations aux régimes de pension ou autres avantages.

Ces mesures auraient nui à notre capacité d’attirer et de maintenir en poste les talents dont nous avons besoin.

Il aurait également été très difficile de remplacer les employés qui doivent l’être.

Plutôt, malgré un contexte de budget limité, le gouvernement a tenté de voir à ce que les ministères aient de la flexibilité et puissent s’adapter.

Cette latitude leur permet de modifier leurs activités et leurs pratiques de prestation des services pour mener à bien leur mandat.

Je ne me fais pas d’idées là-dessus. Cet exercice ne sera pas facile.

Nous exigeons beaucoup de vous et vous aurez certes à faire preuve d’innovation et de créativité dans vos démarches.

Tout comme de nombreux ménages canadiens qui ont dû se serrer la ceinture pendant cette période difficile, nous devons nous aussi vivre selon nos moyens.

(V) EXAMEN DES SERVICES ADMINISTRATIFS

La troisième mesure que j’aimerais aborder porte sur l’examen des services administratifs.

On a mentionné l’examen des services administratifs dans le discours du Trône et le budget de 2010. Il s’agit d’un examen approfondi des services administratifs du gouvernement et des coûts indirects afférents.

L’examen permet d’établir une infrastructure commune qui habilite réellement les citoyens et la fonction publique. Voici deux exemples :

1. à long terme, les citoyens veulent un seul compte du gouvernement du Canada pour toutes leurs transactions.
2. des milliers d’employés du domaine du multiculturalisme ont été transférés de Patrimoine canadien à Citoyenneté et Immigration Canada. Tous les documents en ressources humaines ont dû être recréés manuellement, même si les deux ministères utilisaient la même version de PeopleSoft.

Le principal objectif de l’examen est de mieux servir les Canadiens en améliorant l’accès aux services et en simplifiant leur prestation.

L’examen visera à accroître l’efficacité des services externes et internes et des processus administratifs par la consolidation et la normalisation.

D’une certaine façon, nous sommes en retard par rapport à d’autres organismes pour ce qui est de la gestion des fonctions et des services de programmes partagés.

Il s’agit là d’un projet d’envergure qui doit être complété dans des délais serrés; mais il n’y a pas de doute que sa réalisation se fait attendre depuis longtemps.

Finalement, la détermination de sources d’économie sera le produit dérivé, et non le moteur, de cet effort. 

En effet, il est possible que certaines transformations demandent une augmentation des dépenses à court terme.

Toutefois, la mise en œuvre des transformations nécessaires devrait nous permettre de réduire le coût total du gouvernement à long terme.

Ces compressions se feront à long terme, créant du même coup une fonction publique plus moderne et dynamique.

(VI) FIN PROGRESSIVE DU PLAN D’ACTION ÉCONOMIQUE

Le dernier point n’est pas vraiment une initiative, mais plutôt la fin progressive des programmes en place.

Le gouvernement a précisé que les dépenses liées au Plan d’action économique se termineront comme prévu à la fin de l’exercice.

À elle seule, cette mesure réduira le déficit fédéral de moitié.

(VII) RÉALISATIONS

Il ne faut pas s’en faire; notre situation budgétaire ne nuira ni aux progrès durement réalisés ni au renouvellement de la fonction publique.

Les mesures de restriction budgétaire stimuleront l’examen des façons de faire et la recherche de moyens pour accroître l’innovation.

Ainsi, je crois que la fonction publique continuera d’exceller, de surprendre et de s’adapter.

Ce ne sera pas facile, mais nous sommes prêts et nous avons réussi à relever des défis semblables par le passé.

(VIII) COMITÉ CONSULTATIF DU PREMIER MINISTRE

Je crois ultimement que notre engagement et notre enthousiasme sont fondés sur nos valeurs et notre éthique.

Ce sont nos principes directeurs.

Je veux vous faire part d’une proposition de valeur convaincante pour une fonction publique solide.

Il y a quelques mois, dans son quatrième rapport, le Comité consultatif du Premier ministre sur la fonction publique mentionnait que :

• « l’essor de tous les pays dans ce monde complexe et interconnecté d’aujourd’hui repose sur une fonction publique performante et fondée sur des valeurs.
• la nôtre est un atout national, une partie intégrante de l’avantage comparatif du Canada et un élément déterminant de notre compétitivité dans l’économie mondiale.
• elle contribue en outre à geler les fondements d’un état démocratique rigoureux qui est essentiel à une société saine, à un climat d’affaires résilient et à la capacité de notre pays à tirer son épingle du jeu en ces temps d’incertitude économique. »

Je suis entièrement d’accord avec le comité et chaque jour je constate la pertinence de ces observations.

J’aimerais décrire quelques-uns de nos récents succès.

(IX) HAÏTI

Parlons d’abord d’Haïti.

Je commence par ce point parce qu’il illustre le désir des fonctionnaires d’aider leur prochain. Leur intervention a été incroyablement rapide et impressionnante.

Nous avons mis sur pied en un temps record l’un des efforts d’aide humanitaire les plus complets et les mieux organisés à la suite du tremblement de terre en Haïti.

Plus impressionnant encore, vos collègues de l’ACDI, eux-mêmes des victimes, sont intervenus pendant le tremblement de terre auprès des blessés et des déplacés!

(X) PLAN D’ACTION ÉCONOMIQUE

En tant que cadres supérieurs, nous devons respecter des échéances et résister à une pression quotidienne. Nous avons donc rarement le temps de réfléchir à notre rôle dans la réussite du Canada et n’accordons pas assez d’importance à notre propre succès.

La fonction publique a proposé des approches novatrices afin de développer les mesures de stimulation pour le Plan d’action économique et d’en accélérer la mise en œuvre.

Tout a été fait en un temps record. Des fonctionnaires comme vous ont travaillé sans répit et respecté les échéances pour la mise en place d’approches simplifiées.

Ni le processus décisionnel, ni la qualité des décisions n’ont été compromis. Leur approche a été sensible et responsable.

(XI) JEUX OLYMPIQUES ET PARALYMPIQUES DE 2010

Comme vous le savez, il s’agit d’une année importante pour le Canada – nous avons invité le monde entier…

D’abord aux Jeux olympiques et paralympiques d’hiver de 2010, et ce mois-ci, au G-8 et au
G-20 à Huntsville et à Toronto.

Entre-temps, nous tentons d’obtenir un siège au sein du Conseil de sécurité des Nations unies.

Pendant les Jeux olympiques et paralympiques, les fonctionnaires ont planifié et accompli les rôles essentiels de façon collaborative et horizontale.

C’est en grande partie grâce à leurs efforts colossaux que nous avons organisé des jeux aussi pacifiques, mémorables et réussis.

(XII) H1N1

L’intervention du gouvernement fédéral face à la menace du H1N1 fut remarquable non seulement en raison de son ampleur et de sa portée, mais aussi parce que la nature du défi était sans précédent.

Nos efforts ont rassemblé des fonctionnaires fédéraux, provinciaux et municipaux, qui ont collaboré jour et nuit.

Parfois, ils ont dû s’adapter à l’évolution des paramètres et des circonstances afin de s’assurer que les Canadiens étaient vaccinés et que le Canada était bien préparé.

La fonction publique s’est mobilisée pour atteindre des résultats. En fin de compte, nos taux de vaccination figuraient parmi les plus élevés du monde.

Nous avons prouvé que la fonction publique pouvait être responsable et réagir vite.

(XIII) LES CADRES ET LE LEADERSHIP

Les exemples que j’ai cités, et de nombreux autres pour lesquels nous n’avons pas suffisamment de temps, mettent en évidence la fonction publique à son meilleur.

Ils décrivent une fonction publique à l’écoute des Canadiens, travaillant dans nos intérêts et offrant le meilleur service possible à une clientèle de 33,9 millions de personnes.

Il y a un mot qui me vient à l’esprit dans tous ces cas; c’est le mot « leadership ».

Notre fonction publique est réputée dans le monde entier. Nous sommes reconnus pour notre professionnalisme, notre compétence et notre honnêteté.

D’autres nations observent notre fonction publique et tentent de reproduire notre modèle.

On nous demande conseil et nous offrons de la formation aux pays qui sont encore à bâtir leur système de gouvernance.

Que ce soit la GRC, le MDN, AAC ou l’ACDI, nous sommes là pour aider ces pays.

Les Canadiens sont fiers de leur fonction publique et ils ont raison de l’être.

J’ai déjà mentionné que l’on naît et que l’on devient dirigeant. Nous avons tous le potentiel de diriger.

Il y a un dirigeant au fond de nous tous. Le leadership n’est pas une question de titre ou de rang – je crois qu’il s’agit plutôt d’une qualité innée.

Une qualité issue d’une volonté d’apporter une contribution, de changer le cours des choses, pour le mieux.

En tant que cadres, vous êtes automatiquement des leaders. Les gens se tournent vers vous pour obtenir des conseils, des avis et des orientations. La fonction de mentor et d’accompagnateur est essentielle à votre rôle.

Donc :

• échangez l’information, demandez l’avis des autres et créez un climat propice à la discussion au sein de vos équipes;
• mobilisez vos collègues et les gens qui relèvent de vous – tous les membres de votre équipe peuvent apporter une contribution utile;
• faites preuve d’innovation dans votre démarche, votre manière de penser et votre gestion des problèmes, des relations et de votre milieu de travail;
• en donnant aux gens autour de vous les moyens d’agir, vous aurez, vous aussi, les moyens d’agir.

Je vous encourage aussi à prendre l’initiative de raconter vos expériences, les bonnes et les moins bonnes.

C’est de cette façon que nous favoriserons et cultiverons un milieu sensible au risque, et non pas réfractaire au risque, et que nous ferons comprendre qu’il est acceptable de commettre des erreurs – c’est ainsi que l’on apprend.

Je trouve que les meilleurs leaders :

• prêchent par l’exemple;
• inculquent et prônent les valeurs et l’éthique de la fonction publique;
• imitent les leaders qu’ils admirent.

Et en tant que leaders, nous devons parfois prendre position lorsque nous nous heurtons à quelque chose qui va à l’encontre de nos valeurs.

À mon avis, il est particulièrement inquiétant que des fonctionnaires soient montrés du doigt ou tenus responsables lorsqu’un problème survient.

Nous le vivons dans les médias, aussi lorsque nous nous présentons devant les comités parlementaires et, oui, parfois c’est le gouvernement même qui nous le fait vivre.

Chers collègues, cela doit cesser.

Nous devons entamer un dialogue avec tous les intéressés au sujet du rôle de la fonction publique.

Nous ne devons jamais perdre de vue les principes des conseils courageux et de la mise en application de façon intègre.

Et quand survient un problème, ce qui est immanquable, nous ne devrions pas immédiatement imputer la responsabilité à quelqu’un.

Nous devons plutôt cerner les lacunes, apprendre de nos erreurs et éviter que les problèmes ne se reproduisent.

Chers collègues, voilà le sens que revêt une organisation apprenante. C’est la fonction publique dont nous avons besoin et dont nous voulons.

Selon mon expérience, les bons leaders sont sensibilisés aussi parce qu’ils cultivent des réseaux et une multitude d’amis, de collègues et d’intervenants.

Cette sensibilisation leur permet de mieux réagir.

Personnellement, et au chapitre de la sensibilisation, je trouve que les outils du Web 2.0 peuvent être très utiles.

J’ai suivi ce qui se passe sur GCpedia et les commentaires formulés par des centaines de fonctionnaires en réaction au document de discussion sur le renouvellement du milieu de travail que j’ai diffusé en mars.

Certes, il m’est impossible de parler individuellement avec chacune de ces personnes, mais le wiki du gouvernement du Canada me permet de mieux comprendre ce que les fonctionnaires pensent : 1) de notre façon de travailler; 2) de notre milieu de travail; 3) de nos outils de travail.

De nombreuses personnes ont contribué au document de discussion, en écrivant sur :

• les médias sociaux;
• le leadership et la macrogestion;
• les valeurs et l’éthique de la fonction publique.

Merci de m’avoir fait part de vos idées et opinions. Sachez que votre contribution est importante afin de déterminer notre orientation.

La dernière chose que je vais dire au sujet du leadership est simple.

• surtout, rappelez-vous que les employés restent avec de bons gestionnaires. Alors tâchez d’en faire partie.

(XIV) MOT DE LA FIN

À en juger par les défis que nous avons relevés depuis le symposium de l’an dernier, vous allez tous :

• continuer de jouer un rôle plus grand dans la réalisation des priorités du gouvernement du Canada;
• participer davantage à la prise de décisions.

Nous vous en demandons beaucoup, mais songez à la contribution utile que vous apportez au quotidien et au rôle important que vous jouez en façonnant l’avenir de votre pays.

Songez à la confiance que les Canadiens vous ont accordée. Il s’agit d’un vrai privilège et d’un compliment.

Rappelez-vous aussi que c’est un honneur de servir son pays.

J’aime la fonction publique et c’est pourquoi j’ai choisi d’y faire carrière. Pour moi, cela demeure une expérience enrichissante.

J’espère que la fonction publique vous apporte autant qu’elle m’apporte et que vous en êtes aussi fiers.

Je souhaite remercier une fois de plus l’APEX de m’avoir donné l’occasion de m’adresser à vous aujourd’hui.

Je vous souhaite un bon symposium. Le ministre Day s’adressera à vous sous peu.

Encore une fois merci, et continuez votre excellent travail!